El presupuesto es una guía no una obsesión

Comienza el nuevo curso y la confección del presupuesto del próximo ejercicio ronda sobre las cabezas de los directivos, adelantado por mor de la crisis. Como si quisiéramos reducir la incertidumbre en la que nos movemos con un talismán, el presupuesto. La realidad de los negocios, por lo general, es que una vez aprobado el presupuesto tras varios borradores, hay que seguir haciendo revisiones periódicas junto con los correspondientes planes de contingencia para ver si somos capaces de conseguir las cifras comprometidas en los presupuestos. En época de crisis el proceso se acelera y se alambica, las revisiones son constantes y el presupuesto puede llegar a convertirse en una obsesión.  

Pero en la medida en que cambian las variables macroeconómicas los resultados previstos se alteran y hay que revisar las actuaciones tanto las pasadas como las futuras. Sin embargo, los incumplimientos de presupuesto no se arreglan aumentando el control, el número y los niveles de los controladores, o los tiempos de revisión de los presupuestos, sino mediante la reflexión sobre nuestras actuaciones y los acontecimientos  que suceden en el entorno: mercado, coyuntura económica, factores políticos y sociales, aspectos culturales, etc.

Es cierto que hay directivos poco responsables e irreflexivos que no controlan al detalle sus presupuestos y requieren de un control más cercano, pero para los directivos que sí se autocontrolan el exceso de control les origina malestar  e inconvenientes que repercuten en los resultados. Y para los primeros, lo que necesitan es que se les advierta y se les entrene a cómo han de dirigir y controlar sus presupuestos, o sino habrá que cambiarlos.

Y a veces habrá que explicar, en particular en tiempos de crisis como el actual, a los accionistas e inversores los problemas que dificultan o impiden conseguir el presupuesto y las acciones que se están llevando a cabo, puesto que en muchas ocasiones las causas están fuera de la empresa, lo que puede llevar a un replanteamiento e incluso al cambio de la estrategia y de los objetivos.

Porque el presupuesto es una guía, una pauta que marca nuestras actuaciones, las metas o aspiraciones que con esfuerzo pueden conseguirse, una herramienta que hay que negociar y que los directivos han de asumir, pero el incumplimiento del presupuesto no mejora con una obsesión casi enfermiza por el control, porque cada controlador requiere de otro controlador de nivel superior que alarga extraordinariamente la cadena jerárquica de forma improductiva e ineficiente. Los presupuestos se negocian y se asumen pero no se imponen y se mantiene solo con el control.