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El liderazgo invisible en la práctica

 

Decíamos hace unos días (http://www.jlrodriguezcoaching.com/rrhh/el-liderazgo-invisible.html) que el liderazgo invisible es el ejercido por el propósito común al grupo, donde líderes y seguidores son roles intercambiables. Pues bien, vamos a ver ahora algunos ejemplos. El liderazgo invisible tiene raíces profundas en sociedades antiguas, especialmente en las culturas de China y África (1).

En China, el símbolo Taijitu representa lo uno (el individuo) en muchos (el grupo) y el libro clásico I Ching (Libro de los cambios) hace referencia al líder invisible. El liderazgo taoísta es invisible, y es el liderazgo superior y más efectivo según su sistema de creencias. Es natural, modesto, abierto, global, pegado a la tierra, no egoísta, considerado, que no llama la atención, enraizado, consciente de lo que sucede y de cómo suceden las cosas, flexible y tierno. Implica conciencia de unidad, integridad, compasión, frugalidad y modestia. Los líderes taoístas interactúan y facilitan el trabajo colectivo del liderazgo invisible, apoyando a la gente para que se lidere a sí misma, capacitando la agencia grupal y unos fuertes vínculos emocionales entre los participantes.

Por otra parte, el concepto africano de Ubuntu apoya la idea de acción en favor de un propósito común. Su filosofía procede de la visión tradicional africana del liderazgo y la vida como funciones colectivas. Ubuntu significa “que una persona solo puede ser persona a través de otros”, mediante la interacción entre la gente para promover el bien de la comunidad. La conducta más efectiva del individuo ocurre cuando trabaja por el bien común del grupo.

El símbolo Ubuntu muestra un grupo alrededor de la mesa, siendo todas las figuras iguales y comprometidas. El interés individual no hace avanzar el propósito común. En la Sudáfrica posterior al apartheid el concepto ha sido restaurado e introducido en la educación, las leyes, las prácticas de trabajo.

En las últimas décadas han surgido nuevas figuras de liderazgo en línea con la del liderazgo invisible: el liderazgo transformador, liderazgo compartido, el liderazgo democrático o el liderazgo de autor.

Algunos ejemplos de liderazgo invisible en la actualidad.

Resulta muy interesante el caso de la orquesta de cámara Orfeo de Nueva York en una cultura marcadamente individualista. La orquesta  existe desde hace más de tres décadas, y tiene un altísimo reconocimiento en el mundo de la música clásica. Es un conjunto musical sin director, creado bajo el supuesto de que los músicos pueden crear música extraordinaria cuando una orquesta usa los talentos y la creatividad, a tope, de cada uno de sus miembros. Nadie sube al podio, ni mueve la batuta, yendo en contra de todas las creencias al respecto de que una orquesta sin director es el caos. Los programas los elige un comité cuyos miembros van cambiando.

Ello no quiere decir que haya liderazgo, pero los roles de líder y seguidor son fluidos y rotatorios de manera que todos puedan compartir el liderazgo en el grupo, a la vez que este liderazgo es invisible para el público. Esta forma de liderar permite desempeños excelentes, nuevos y frescos de obras que se repiten con frecuencia en los programas de repertorio.

Otro ejemplo es el del restaurante Colors de Nueva York, el primer restaurante- cooperativa de la ciudad, dirigido por trabajadores del legendario Windows on the World (en la torre Uno del World Trade Center). Se rigen por el principio de que cada uno de los 73 trabajadores ha de ser propietario (en honor a los 73 trabajadores que murieron en el atentado de las Torres Gemelas). Ellos decidieron compartir las diversas culturas de los inmigrantes americanos a través de la comida de sus países de origen. El personal incluye 44 inmigrantes de 22 países y todos tienen la misma voz en la dirección del restaurante.

Bela Hatvany, un icono pionero de la industria de la información, cofundador de Siver Platter en 1983, fue de los primeros en producir bases de datos comerciales de referencia en CD rom. Cuando vendió la empresa en 2001 obtuvo los recursos para dedicarse a comprar y trabajar con empresas orientadas a un propósito alrededor del mundo, tales como Classical.com, Just Giving, Credo Reference, Productorial, Mustardseed Charitable Trust y Coreweb. Estas empresas a su vez, le han ayudado a desarrollar una filosofía de negocios que empodera a la gente y producen empresas que son muy exitosas bajo cualquier medida que se use.

Uno de los enfoques de Hatvany es sentarse con todos los miembros de cada una de sus empresas y escucharlos; esto suele hacerlo un par de días al año, ya que él no gestiona las empresas.

Un criterio fundamental que tiene es “servir a todos los integrantes de sus empresas de una manera equilibrada”, entendiendo por integrantes a los “clientes, socios de negocio, empleados e inversores”.

Los líderes tienen el rol de mantener los valores compartidos ya que: “las organizaciones no tienen valores, son las personas las que los tienen”.  Hatvany ve el mundo como si fuera el cuerpo de la humanidad, una gran corporación humana, un cuerpo conectado por internet, una ecología de posibilidades ilimitadas.

Otro ejemplo es el de las nuevas organizaciones de jóvenes. En el surgimiento del ‘movimiento del 15-M’, según informaciones de la prensa, pudo verse una clara actitud de evitar liderazgos excesivamente personalizados, de manera que rotaban las personas que ejercían de portavoces y se prestaba más importancia al equipo que a las individualidades que lo componían, resistiendo las fuertes presiones de una cultura que valora en modo superlativo que se destilaran individualidades a las que adjudicarles un liderazgo más carismático.

Estos ejemplos son empresas u organizaciones pequeñas pero marcan la tendencia de pequeñas estructuras planas conectadas en red muchos más eficientes e innovadoras, que las grandes multinacionales, con unos corporativos muy pesados y estructuras matriciales de reporte dobles o triples, que generan grandes ineficiencias.

Asi pues, es importante escuchar y ver cómo se van abriendo paso nuevas formas organizativas que apuntan a nuevos tipos de liderazgo, como el invisible, donde el liderazgo es ejercido por el objetivo común que mantiene cohesionado al equipo.

 (1)  G. R. Hicman y G. J. Sorenson (2013), The power of invisible leadership, Los Angeles, Sage.

 

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